Promoviendo la discusión del ejercicio del Derecho como un modelo de negocio.
Los departamentos y despachos legales se ven obligados a sofisticar el delivery de los servicios legales, para alinearse con la estrategia y expectativas del sus -cada vez más informados- clientes. La construcción y análisis de datos, la generación de indicadores, y la publicación de reportes e informes, se vuelven tareas necesarias para que el abogado contribuya objetivamente en la toma de decisiones. Todas estas actividades y operaciones al interior de los equipos jurídicos toman relevancia y promueven la discusión del ejercicio del Derecho como un modelo de negocio.
Pensar en la práctica legal como un modelo de negocio, es en últimas hablar de la gestión de departamentos jurídicos y despachos de manera empresarial. Abogados que comprenden su servicio como una propuesta de valor diferenciada en favor de los clientes, donde los datos y la información objetiva sobre su trabajo permiten la mejora continua de su ejercicio profesional. Estos profesionales identifican datos duros que le permiten a cualquier tercero tener una vista general del quehacer de los equipos legales. Como sabemos, esta conversación no siempre ha sido así de clara.
Una profesión reticente al cambio
Esta sofisticación del Derecho no se ha presentado de la noche a la mañana. Sabemos que la práctica legal ha sido reticente al cambio y a pesar de las tendencias de transformación de las últimas décadas, los equipos legales no han adoptado tales propuestas a la velocidad de otras industrias.
Desde la segunda mitad del siglo XX, se han venido presentando transformaciones en la forma como las organizaciones y empresas entregan los productos y servicios al cliente: desde la consolidación del enfoque visión/misión como elementos para materializar la estrategia empresarial, pasando por la consolidación de los estándares de eficacia y calidad que dieron lugar a la masificación de metodologías de gestión predictiva, y posteriormente las iterativas o agiles, hasta llegar a las formas de colaboración activa, lean, e innovación abierta, que son hoy la regla en medio del ambiente de alta competencia y velocidad de las empresas de tecnología y start-ups.
Todos estos cambios han transformado de manera significativa industrias como la manufacturera, automovilística y tecnológica, donde vemos una entrega de valor continua e iterativa, con competencia abierta, organizaciones que se adaptan y gestionan los cambios, y servicios y productos desarrollados con un enfoque centrado en el cliente. La práctica legal, por el contrario, sigue siendo una actividad cerrada, con una entrega de valor centrada en el proveedor, que además no se mide ni se deja estandarizar.
En ese sentido, no ha sido la necesidad de los juristas por ofrecer una mejor entrega del servicio lo que llevó a repensar la práctica legal, fueron los clientes y los nuevos competidores (Proveedores Alternativos de Servicios Legales, Subcontratación de Servicios Legales) los que han llevado a los departamentos legales y asesorías a replantear el ejercicio del derecho.
Y es aquí donde los abogados debemos repensar ese delivery tradicional, para transformarlo en uno más eficiente, rápido y atractivo para el cliente, que además se apoye en tecnología para lograr un diferencial frente a sus competidores.
El Derecho como modelo de negocio
Los abogados debemos desarrollar la práctica legal como una modelo de negocio que se basa en datos para agregar valor y satisfacer las necesidades de los clientes. Modelo de negocio que debe ser trabajando de manera constante para atender los desafíos del cada vez mas competitivo mercado de servicios legales.
Esa analítica de datos debe desarrollarse con el pensamiento estratégico y la mentalidad empresarial para entender que la práctica jurídica además del ejercicio profesional del Derecho, comprende: un producto o servicio en favor de sus usuarios (propuesta de valor), un público objetivo al cual se dirige (segmento de mercado), medios a través de los cuales se comunica (canales), estrategia de relacionamiento (relación con clientes), una serie de acciones que impactan la prestación del servicio (actividades), redes de proveedores y socios que viabilizan las actividades (asociaciones), activos físicos, intelectuales y humanos (recursos), una serie de costes para poner en marcha la operación (costes), y finalmente un flujo de caja que permite la sostenibilidad de esa práctica jurídica (fuentes de ingreso).
Estos elementos empresariales deben ser introducidos en el ejercicio legal para su fortalecimiento y evolución hacia un servicio ágil, eficiente, oportuno, y centrado en el cliente. Se trata pasar del “Para qué” al “Cómo”.